Avec Kering Beauté, Galderma et l’IA, L’Oréal pousse son modèle vers le très haut de gamme médicalisé. Que reste‑t‑il de la promesse de beauté accessible ?

Dans une salle comble du Palais des congrès, les actionnaires de L’Oréal ont découvert ce printemps une nouvelle carte mondiale du luxe, portée par un rachat à 4 milliards d’euros. À la tribune, les dirigeants ont vanté une croissance « solide » et un modèle « responsable », chiffres et labels à l’appui. Mais derrière les courbes ascendantes, le groupe déplace son centre de gravité vers les segments les plus chers et les plus médicaux de la beauté. Entre promesse d’accessibilité et expansion dans l’esthétique, le numéro un du secteur laisse désormais affleurer ses zones d’ombre.

Au Palais des congrès

Sous les projecteurs du Palais des congrès de la porte Maillot, la lumière reste un instant braquée sur Jean‑Paul Agon. À la tribune, le président du conseil d’administration de L’Oréal tient d’une main un micro discret, de l’autre la télécommande qui fait défiler les diapositives sur l’écran géant. Derrière lui, un visuel annonce la finalisation de l’achat de Kering Beauté pour 4 milliards d’euros, présenté comme une étape « majeure » dans l’histoire du groupe. Dans la salle, des centaines d’actionnaires suivent sur leurs tablettes le détail d’un premier trimestre 2026 salué pour sa « solidité », porté par les parfums et les soins capillaires haut de gamme.

Le 24 avril, l’assemblée générale mixte de L’Oréal s’ouvre sur un ordre du jour dense, où l’acquisition de Kering Beauté occupe une place centrale. Le groupe vient de boucler, le 31 mars, le rachat de la filiale de Kering qui regroupe notamment la maison de parfum Creed et les licences beauté de Bottega Veneta et Balenciaga, avec la perspective d’y ajouter Gucci lorsque le contrat actuel de Coty prendra fin. Nicolas Hieronimus, directeur général depuis 2021, parle d’« investissement de long terme » et de « complémentarité » avec le portefeuille existant dans le luxe. Un graphique montrant l’expansion du segment des parfums sélectifs déclenche une salve d’applaudissements.

Deux jours plus tôt, le 22 avril, L’Oréal a publié un chiffre d’affaires de 12,15 milliards d’euros pour le premier trimestre 2026, en hausse de 7,6% par rapport à l’an dernier à périmètre comparable, soit 6,7% si l’on exclut des effets comptables liés au déploiement d’un nouveau système informatique. Les analystes financiers attendaient une progression nettement plus modeste. En Bourse, l’action a gagné plus de 6% dans la journée, portée par la performance des divisions luxe et professionnelle, en particulier en Amérique du Nord et en Asie. « Nos quatre divisions et nos quatre grandes zones géographiques sont en croissance », a indiqué Nicolas Hieronimus en présentant ces résultats.

Le groupe rappelle aussi avoir terminé 2025 avec un chiffre d’affaires de 44,05 milliards d’euros, en progression de 4% à périmètre comparable, et une marge d’exploitation de 20,2%. Le rapport annuel évoque un marché mondial de la beauté en croissance d’environ 3,5%, ce qui place L’Oréal légèrement au‑dessus du rythme général. Plusieurs notes d’analystes jugent cette avance plus modeste que la surperformance observée au cours de la décennie précédente, sans remettre en cause la position du groupe. La direction met en avant le maintien de la rentabilité et la capacité à financer à la fois les acquisitions et les dividendes.

Le centre de gravité change

Sur scène, les responsables de L’Oréal répètent la formule de la « beauté pour tous » et rappellent le rôle revendiqué du groupe dans la réduction de l’empreinte environnementale du secteur. En décembre 2025, L’Oréal a obtenu pour la dixième année consécutive la note la plus élevée du CDP, un organisme qui évalue les entreprises sur le climat, l’eau et la protection des forêts. Le programme L’Oréal for the Future fixe des objectifs chiffrés de baisse des émissions de gaz à effet de serre, de réduction de la consommation d’eau et de limitation de l’impact sur la biodiversité, tout au long de la chaîne de valeur. Les campagnes institutionnelles montrent des flacons allégés en plastique, des projets d’usines à énergie renouvelable et des chiffres de recyclage en hausse.

Dans le même temps, la structure du chiffre d’affaires se déplace vers les segments les plus chers du portefeuille. Les résultats du premier trimestre 2026 montrent une forte croissance des parfums dans la division luxe, portée par des marques comme Yves Saint Laurent Beauté, Giorgio Armani ou Creed, récupérée avec Kering Beauté. La division des produits professionnels progresse également nettement, grâce à L’Oréal Professionnel, Kérastase ou Color Wow, marque américaine de soins capillaires haut de gamme rachetée en 2025. À l’inverse, la division des produits de grande consommation affiche une évolution plus modeste, malgré des marques mondiales comme L’Oréal Paris, Maybelline ou Garnier.

Les grandes opérations de croissance externe des dernières années accentuent ce basculement. En 2017, L’Oréal a racheté CeraVe pour 1,3 milliard de dollars, renforçant sa présence dans les crèmes et gels conseillés par les dermatologues. En 2023, il a mis la main sur Aesop pour environ 2,5 milliards de dollars, une marque australienne de cosmétiques vendue dans des boutiques au design minimaliste et à des prix élevés. L’alliance conclue avec Kering en 2025 et finalisée en 2026 donne au groupe accès à des licences beauté de maisons issues du luxe vestimentaire, dont les parfums se vendent eux aussi à prix élevé. Peu à peu, ce sont ces produits‑là qui tirent les chiffres.

Au-delà des parfums et du capillaire, la montée au capital de Galderma ouvre un champ plus sensible. En 2025, L’Oréal a porté de 10% à 20% sa participation dans ce groupe suisse spécialisé dans la dermatologie médicale, avec des médicaments contre l’acné ou le psoriasis et des produits injectables pour l’esthétique du visage. Deux représentants de L’Oréal doivent rejoindre le conseil d’administration de Galderma, qui revendique une place de leader sur un marché évalué à près de 87 milliards de dollars et attendu à plus de 110 milliards en 2027. La direction du groupe français parle de « synergies » avec ses propres marques dermatologiques.

La division Beauté Dermatologique de L’Oréal, qui regroupe notamment CeraVe, La Roche‑Posay et Vichy, affiche déjà une croissance supérieure à 10% à périmètre comparable au premier trimestre 2026. Ces marques communiquent sur la « science » et sur la « recommandation médicale » pour soutenir leurs lancements, notamment en pharmacie. Le rapprochement financier avec Galderma, qui vend aussi des neurotoxines et des produits de comblement injectables, fait glisser un peu plus l’activité vers une frontière où la beauté se confond avec des actes médicaux payants. Pour le client final, il devient plus difficile de distinguer où s’arrête le cosmétique et où commence l’acte de santé.

Dans les documents remis aux actionnaires, L’Oréal présente la longévité comme un axe majeur de croissance. Un programme baptisé L’Oréal Longevity Integrative Science met en avant des recherches sur la peau, le vieillissement et le bien‑être, avec l’ambition de proposer des protocoles complets plutôt que de simples crèmes. L’extension vers la dermatologie médicale, l’esthétique et les injectables permet d’adresser des marchés à forte croissance et à fortes marges, éloignés de la crème hydratante de supermarché. Cette évolution alimente la question : qui profite aujourd’hui de la « beauté pour tous » mise en avant dans les slogans ?

Climat et marketing

Sur l’écran de l’assemblée générale, un graphique affiche les dix années consécutives de triple A décrochées par L’Oréal auprès du CDP. Le groupe se présente comme la seule entreprise au monde à avoir cumulé cette note maximale sur le climat, les forêts et l’eau. Le rapport annuel 2025 détaille les progrès réalisés sur les sites industriels : baisse des émissions par unité produite, augmentation de la part d’énergies renouvelables, réduction de la consommation d’eau par kilo de produit. Les usines françaises et européennes sont souvent mises en avant comme vitrines de ces transformations.

Plusieurs travaux universitaires et enquêtes sectorielles rappellent toutefois les limites du discours environnemental dans la cosmétique. Des études se sont penchées sur des mentions telles que « 100% recyclé » sur les bouteilles, qui ne prennent pas toujours en compte les bouchons, les pompes ou les étiquettes. D’autres analysent l’usage de mots comme « clean » ou « green », qui ne correspondent à aucun référentiel légal précis. L’Oréal fait partie des groupes examinés, aux côtés d’autres géants de l’hygiène-beauté, dans ces travaux sur le risque de greenwashing.

Les responsables de L’Oréal mettent en avant une méthodologie interne d’évaluation de l’empreinte des produits, qui attribue une note environnementale à chaque référence. Cette note tient compte de la formule, de l’emballage, de la production et du transport. Le groupe explique vouloir donner au consommateur les moyens de comparer les produits entre eux. Ces scores restent néanmoins calculés et présentés par L’Oréal lui-même, sans contrôle systématique produit par produit par un tiers indépendant clairement mis en avant dans la communication grand public. Les critiques notent ce décalage entre des engagements globaux, mesurés par des indicateurs agrégés, et une réalité plus nuancée au niveau de chaque flacon.

La communication environnementale de L’Oréal vise autant les marchés financiers que le grand public. Les notations obtenues auprès du CDP ou d’agences spécialisées en ESG sont mises en avant dans les présentations à destination des investisseurs, comme un élément justifiant une prime de valorisation boursière. Les campagnes publiques reprennent la même grammaire, en montrant des gestes du quotidien associés à des promesses d’impact réduit. Cette convergence des messages rend difficile, pour un consommateur, de distinguer ce qui relève d’un progrès réel et ce qui relève du marketing.

L’IA en coulisses

Lors d’une interview diffusée fin 2023, Nicolas Hieronimus a indiqué avoir interdit aux marques de L’Oréal d’utiliser des images générées par intelligence artificielle pour leurs publicités destinées au grand public. Il disait craindre qu’un visage entièrement synthétique ne décrédibilise la promesse d’un fond de teint ou d’un sérum contre les rides. Cette position intervient au moment où nombre d’annonceurs testent des mannequins virtuels et des visuels créés par IA pour réduire leurs coûts.

Dans le même temps, L’Oréal investit fortement dans l’IA pour ses activités internes. Le groupe revendique plusieurs milliers de spécialistes des données, du digital et de l’intelligence artificielle, et affirme avoir formé des dizaines de milliers de salariés à l’usage de solutions d’IA générative. Des partenariats ont été annoncés avec des acteurs comme Nvidia, Google ou IBM pour développer des modèles capables d’aider à la formulation de produits ou à la recommandation personnalisée. Un assistant interne, basé sur des grands modèles de langue, est testé pour aider les équipes marketing à adapter leurs contenus à chaque pays.

Les outils d’IA sont aussi présents du côté des consommateurs. Des applications permettent de faire analyser sa peau via une photographie et de recevoir des conseils sur les produits à utiliser, que ce soit sur un site de marque, dans une pharmacie ou dans un magasin spécialisé. D’autres proposent d’essayer virtuellement des rouges à lèvres ou des ombres à paupières grâce à la réalité augmentée. Ces dispositifs reposent sur des algorithmes nourris de milliers d’images de visages et de teints, dans un environnement réglementaire encore en cours de définition.

La frontière entre interdiction des images générées en publicité et usage de contenus produits avec l’aide de l’IA est difficile à suivre pour le public. Un visuel créé à partir de plusieurs photos retouchées et recomposées peut paraître aussi artificiel qu’une image entièrement synthétique. La règle interne évoquée par Nicolas Hieronimus ne figure pas, à ce stade, parmi les grands engagements détaillés dans les documents financiers publics du groupe. Dans un univers où L’Oréal diffuse chaque année des milliers de visuels sur les réseaux sociaux, les sites de e‑commerce et les écrans d’affichage, le niveau réel de recours à l’IA reste peu lisible pour le public.

Une histoire plus lourde

Plus d’un siècle avant l’AG de 2026, Eugène Schueller met au point en 1907 une teinture capillaire de synthèse dans la cuisine d’un appartement parisien. En 1909, il fonde la Société française de teintures inoffensives pour cheveux, ancêtre de L’Oréal, et commence à fournir les salons de coiffure de la capitale. Il lance aussi un journal professionnel, La Coiffure de Paris, pour vanter ses produits et conseiller les coiffeurs. La formule repose déjà sur un mélange de chimie, de marketing et de réseaux de prescripteurs.

L’histoire officielle retient l’image d’un entrepreneur qui démocratise progressivement l’accès aux produits de beauté, avec le lancement de marques comme Monsavon, Dop ou Ambre Solaire entre les années 1920 et 1930. Schueller met en place dans ses usines des systèmes de rémunération au rendement qui préfigurent les primes d’intéressement. Dans le même temps, des archives et des travaux d’historiens montrent qu’il finance dans les années 1930 et 1940 le mouvement clandestin d’extrême droite appelé La Cagoule, et qu’il accueille certaines réunions de ce groupe au siège de son entreprise. Plusieurs de ses membres rejoindront ensuite L’Oréal après la Seconde Guerre mondiale.

Ces éléments sont rarement présents dans la communication actuelle du groupe. Le site institutionnel et les brochures consacrées aux « visionnaires » de L’Oréal mettent surtout en avant les innovations industrielles et les réussites commerciales du fondateur. Les dimensions politiques de son engagement restent évoquées dans des ouvrages ou des enquêtes extérieures à l’entreprise. Cette part de l’héritage pèse encore sur l’image du groupe pour une partie de l’opinion, notamment dans les milieux militants.

La transmission de l’entreprise à Liliane Bettencourt en 1957, puis les décennies de croissance sous la direction de François Dalle et de Lindsay Owen‑Jones, ont profondément transformé le groupe. Les grandes acquisitions des années 1960 à 2000, l’entrée de Nestlé au capital, la création et le rachat de marques de luxe ont fait de L’Oréal un acteur mondial. La famille Bettencourt Meyers reste cependant le premier actionnaire, avec près de 35% du capital, au milieu des années 2020. La question de la mémoire de l’entreprise ne se résume donc pas au passé de son fondateur, mais à la manière dont ce passé coexiste avec le récit actuel.

Le verrou de la gouvernance

À 68 ans, Jean‑Paul Agon, recruté chez L’Oréal au milieu des années 1970, poursuit un parcours de près d’un demi‑siècle au sein du groupe. Il a été directeur général de 2006 à 2021 avant d’être nommé président du conseil d’administration. Le 24 avril 2026, l’assemblée générale mixte le reconduit dans ce mandat, après un vote marqué par une large majorité de voix favorables. Le conseil accueille également de nouveaux administrateurs dits indépendants, aux côtés de représentants de la famille Bettencourt Meyers et de Nestlé.

Nicolas Hieronimus, diplômé de HEC, a rejoint L’Oréal en 1987 et a dirigé plusieurs divisions, dont les Produits Grand Public et le luxe, avant d’être nommé directeur général en 2021. Il est le sixième dirigeant du groupe en plus d’un siècle. Cette rareté des changements au sommet traduit une culture interne où les dirigeants sont des cadres formés sur le long terme, promus après des carrières entières passées dans la maison. Les choix stratégiques et le ton public du groupe sont largement définis par ce cercle restreint.

La famille Bettencourt Meyers reste l’actionnaire de référence avec près de 35% du capital et plusieurs sièges au conseil. Nestlé détient environ 20% des actions, après avoir cédé 4% du capital en 2021 pour 8,9 milliards d’euros, opération qui s’est traduite par l’annulation des titres rachetés par L’Oréal. Le groupe suisse présente désormais cette participation comme un investissement financier, sans ambition déclarée d’intervenir dans la gestion. Le pouvoir effectif se concentre donc dans l’axe formé par la direction exécutive et la famille, dans un cadre de gouvernance où les changements sont rares.

L’assemblée générale de 2026 montre un dispositif bien huilé, avec des séquences dédiées aux présentations des divisions, aux engagements environnementaux, à l’IA ou à la situation en Chine. Les questions des actionnaires individuels, posées en fin de séance, bénéficient d’un temps encadré. Les orientations majeures, acquisitions comme Kering Beauté, montée au capital de Galderma, accélération dans l’IA, ont été arbitrées en amont entre la direction, le conseil et les grands actionnaires. La reconduction de Jean‑Paul Agon et le mandat conforté de Nicolas Hieronimus s’inscrivent dans la continuité de ce fonctionnement.

La question chinoise

Dans les échanges avec les analystes, la Chine reste un sujet de vigilance. Après plusieurs années de croissance soutenue, les ventes en Asie du Nord ont reculé au troisième trimestre 2024 de 4,4% à périmètre comparable, avec un marché chinois jugé « plus difficile qu’attendu ». L’Oréal avait longtemps présenté la Chine comme l’un de ses principaux moteurs, en particulier pour la division luxe et la dermocosmétique. La prudence des consommateurs et la concurrence des marques locales ont affecté la dynamique.

Les résultats de 2025 font état d’un redressement progressif, avec une reprise de la croissance en Chine au second semestre, notamment dans le luxe. Au premier trimestre 2026, la division L’Oréal Luxe enregistre une progression des ventes dans le pays, portée par les parfums et le maquillage de prestige. La direction met en avant le potentiel de long terme du marché chinois, tout en rappelant que le groupe dispose d’autres relais de croissance en Amérique du Nord, en Europe et dans le reste de l’Asie.

Les prévisions restent toutefois marquées par des inconnues. Les tensions géopolitiques, les évolutions de la réglementation sur les données ou les plateformes de commerce en ligne, et la montée de concurrents locaux, rendent la trajectoire moins linéaire que par le passé. Les épisodes de retournement rapide alimentent une forme de prudence dans les modèles utilisés par les analystes. Les ajustements techniques, comme les effets liés aux changements de systèmes informatiques ou aux bases de comparaison, compliquent encore la lecture pour le grand public.

Au fil des années, L’Oréal a construit une partie de sa réputation sur sa capacité à croître plus vite que le marché mondial de la beauté, grâce à l’innovation produit, au marketing et à son implantation internationale. Les ralentissements ponctuels, la dépendance à certains marchés ou à certains segments très chers, et l’évolution des attentes en matière d’environnement, d’IA et de transparence, interrogent cette promesse. La tension entre le récit d’une beauté « universelle » et les actes qui prolongent aujourd’hui le modèle du groupe est devenue l’un des principaux enjeux de la période.