Rebaptisée Coopérative U, l’enseigne s’allie à Carrefour dans une centrale européenne et vise 15% de part de marché, sans renoncer à son modèle d’épiciers associés.

En mai 2024, 1 500 associés réunis en congrès ont validé le changement de nom de Système U en « Coopérative U », sans modifier les enseignes visibles par les clients, qui restent Hyper U, Super U, U Express et Utile. Le groupe a présenté cette décision comme une manière de réaffirmer son organisation de commerçants indépendants, dans un marché dominé par quelques grands groupes intégrés.

Le 7 juillet 2025, Carrefour et Coopérative U ont annoncé la création de Concordis, une centrale d’achats européenne installée à Bruxelles et prévue pour les négociations commerciales 2026. Les deux partenaires ont précisé que cette structure, prévue pour six ans, porterait sur les grands industriels internationaux et non sur les PME.

En 2025, Coopérative U a réalisé 28,35 milliards d’euros de chiffre d’affaires hors carburant, en hausse de 5,3%, avec 1 904 points de vente et 13,3 millions de foyers clients. Sa part de marché a atteint 12,7%, en progression de 0,6 point sur un an, et Dominique Schelcher a fixé un objectif de 15% à l’horizon 2030.

La carte Concordis

Concordis repose sur une logique simple : additionner des volumes d’achats pour mieux négocier avec les multinationales de l’agroalimentaire et des produits de grande consommation. Carrefour et Coopérative U ont installé cette structure à Bruxelles, au plus près du cadre européen dans lequel s’inscrivent déjà plusieurs alliances d’achat du secteur.

En août 2025, huit enseignes allemandes ont rejoint le dispositif, ce qui a porté l’ensemble à plus de 125 milliards d’euros de chiffre d’affaires agrégé. Parmi elles figurent notamment Rossmann, Globus et Bartels-Langness.

Dominique Schelcher a indiqué que cette alliance devait répondre à la préoccupation dominante des clients depuis l’épisode inflationniste, le pouvoir d’achat. Carrefour et Coopérative U ont aussi assuré que les PME resteraient en dehors du périmètre de Concordis, afin de limiter les effets de masse sur les fournisseurs de plus petite taille.

La question demeure pourtant entière pour les producteurs et les industriels : jusqu’où la concentration des achats peut-elle aller sans durcir encore le rapport de force commercial ? Le débat existe depuis des années dans la distribution française et il revient avec une ampleur nouvelle à l’échelle européenne.

Le poids du modèle coopératif

Coopérative U reste un groupement de commerçants indépendants propriétaires de leurs magasins, avec une règle de gouvernance simple : une personne, une voix. Ce principe distingue l’enseigne des groupes contrôlés par des actionnaires extérieurs ou organisés sous un pilotage plus centralisé.

Le réseau demeure fortement implanté dans les petites et moyennes communes, où Super U ou U Express occupent souvent une place commerciale centrale. Cette géographie aide le groupe à conserver une relation étroite avec sa clientèle, mais elle impose aussi une exigence de prix dans des zones où les ménages arbitrent fortement leurs dépenses alimentaires.

Le groupe met en avant plusieurs dizaines de filières sous marque U avec des contrats pluriannuels, ainsi qu’un développement de l’offre « U local et engagé ». En 2024, plus de 250 références relevaient de la démarche Bleu-Blanc-Cœur dans son assortiment.

Cette organisation donne à Coopérative U un ancrage local réel, mais elle pose une question très concrète au moment où le groupe cherche à prendre du volume : comment préserver la liberté des associés et la proximité commerciale tout en renforçant la puissance d’achat collective ? Cette tension traverse désormais toute sa stratégie.

D’une société d’achats à un grand réseau

L’histoire commence en 1894 autour d’Auguste Juhel, avec une société d’achats en commun baptisée « Le Pain Quotidien ». Le projet vise alors à permettre à des épiciers indépendants de négocier ensemble face à des acteurs plus puissants.

Dans les années 1920, la marque Unico apparaît pour identifier les produits du réseau et structurer les achats. En 1950, Unico regroupe 130 sociétés coopératives et 10 000 détaillants.

Le format Super U est lancé en 1975 pour les villes moyennes. En 1983, le groupement adopte le nom Système U, puis ouvre le premier Hyper U en 1989. Marché U complète ensuite la gamme avant la montée en puissance des formats de proximité U Express et Utile à partir des années 2000.

Ce parcours éclaire le rebranding de 2024 : le mot « coopérative » ne renvoie pas à une invention récente, mais à un mode d’organisation plus que centenaire.

Jaunait, Papin, puis Schelcher

Jean-Claude Jaunait, mort en mai 2024 à 87 ans, a présidé le groupement de 1973 à 2003. La presse professionnelle lui attribue la transformation d’un ensemble dispersé de coopératives régionales en un groupe national plus lisible et plus solide.

Sous sa présidence, Système U a lancé Super U, structuré ses formats et franchi le cap des 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel autour de l’an 2000. Il résumait lui-même ce parcours en expliquant avoir mené « le retournement complet du groupement Unico ».

Serge Papin a pris la présidence en 2005 et l’a conservée jusqu’en 2018. Il s’est fait connaître au-delà du secteur pour ses prises de position sur le « capitalisme partageur » et le rôle social du commerce.

Cette période reste aussi marquée par le contentieux des marges arrières : le groupe a été condamné à rembourser 76,8 millions d’euros à plusieurs fournisseurs dans une affaire de fausses coopérations commerciales, condamnation confirmée par la Cour de cassation en 2018.

Dominique Schelcher a succédé à Serge Papin en mai 2018. Réélu en juin 2025 pour un mandat de six ans, il conduit aujourd’hui la séquence du changement de nom, de l’alliance européenne et de la progression de part de marché.

Un patron de magasin à la tête du groupe

Dominique Schelcher dirige depuis l’Alsace le Super U familial de Fessenheim, repris en 2004, tout en présidant le groupement national depuis 2018. Ce double rôle nourrit sa légitimité interne dans une entreprise où chaque patron de magasin reste d’abord un associé indépendant.

La crise du Covid-19 a donné à cette position une visibilité nationale. En mars 2020, il a évoqué les difficultés d’approvisionnement en produits de base, notamment les pâtes, les œufs et le papier toilette. En mai 2020, il a annoncé la vente de 15 millions de masques à prix coûtant dans les magasins U.

Depuis, Dominique Schelcher intervient régulièrement dans le débat public sur les prix alimentaires. En février 2026, devant une commission sénatoriale, il a indiqué que la distribution ne pouvait pas être désignée comme « la cause principale des déséquilibres de la chaîne agroalimentaire ».

Croissance du réseau, pression du numérique

En 2025, Coopérative U comptait 79 Hyper U, 814 Super U, 518 U Express et 493 magasins Utile. Les Hyper U ont réalisé 4,44 milliards d’euros de chiffre d’affaires, les Super U 19,45 milliards d’euros, les U Express 3,46 milliards d’euros et les Utile 985 millions d’euros.

La croissance la plus forte est venue des formats de proximité. En 2025, U Express a progressé de 12,3%, contre 8,5% pour Hyper U et 3,7% pour Super U. Cette hiérarchie confirme le déplacement du marché vers des courses plus fréquentes et des formats plus compacts.

Le e-commerce a lui aussi pris du poids. CoursesU.com a généré 1,47 milliard d’euros de ventes en 2025, en hausse de 11,3%. Environ 900 magasins proposent désormais ce service.

Pour soutenir cette activité, le groupe s’appuie sur Utech, ex-GIE Iris, et sur une Data Factory active depuis 2023. Coopérative U a aussi lancé des projets d’intelligence artificielle pour limiter les ruptures sur les commandes en ligne et optimiser les commandes de fruits et légumes avec la start-up Ida.

Le prix, toujours le prix

La concurrence reste dominée par E.Leclerc, leader du marché français, tandis qu’Intermarché, Carrefour et Lidl conservent des positions fortes sur les achats du quotidien. Avec 12,7% de part de marché fin 2025, Coopérative U demeure dans un entre-deux : trop grande pour se contenter d’un discours de proximité, trop petite pour imposer seule ses conditions aux grands industriels.

Pour répondre à l’inflation, le groupe a lancé en 2023 un panier d’environ 150 produits U à prix coûtant, reconduit ensuite. En octobre 2025, il a annoncé vouloir élargir cette démarche à davantage de produits sains, à la suite d’interpellations d’associations sur l’accès à une alimentation de qualité.

Le groupe met parallèlement en avant ses engagements RSE, notamment les filières Bleu-Blanc-Cœur et les démarches locales. Dominique Schelcher a déclaré que « la santé alimentaire n’est pas un luxe mais un droit ».

Reste la question la plus difficile pour les prochains exercices : comment tenir une promesse de prix, financer le numérique, rémunérer correctement les filières et préserver la marge des associés ? À cette équation, Coopérative U répond aujourd’hui par trois leviers très concrets : des volumes accrus via Concordis, une modernisation de ses outils et la poursuite de sa croissance commerciale vers 15% de part de marché d’ici à 2030.