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Un projet de fusion s’est refermé sans fracas, un soir d’avril, sur les écrans des salles de marché. Au même moment, le dividende reste intact et les plans d’économies s’amplifient au siège de Pernod Ricard. Entre héritage familial et contraintes boursières, Alexandre Ricard tient ensemble des loyautés qui ne tirent pas dans le même sens. Ce choix silencieux éclaire une manière très particulière d’exercer le pouvoir à la tête du numéro deux mondial des spiritueux.
Un mariage transatlantique avorté
Les écrans bleutés dessinent une mosaïque silencieuse sur les tables d’arbitrage. Sur l’un d’eux, un bandeau s’affiche brièvement : « Brown‑Forman and Pernod Ricard terminate merger discussions », daté du 28 avril 2026, en provenance de Louisville et de Paris. Quelques minutes plus tôt, les mêmes ordinateurs avaient encore en mémoire le communiqué publié un mois auparavant, le 26 mars, décrivant un « potentiel rapprochement s’apparentant à une fusion entre égaux » entre le propriétaire de Jack Daniel’s et le groupe français de Jameson. Dans les notes des analystes qui circulent ce soir-là, l’expression « occasion manquée » revient plus souvent que « soulagement », malgré un titre déjà en baisse de plus de 30% sur un an et un secteur des spiritueux haut de gamme qui sort à peine d’un boom post-Covid. Cette fin brutale ferme la seule opération qui aurait pu modifier, en une fois, la trajectoire d’un groupe affaibli mais jalousement contrôlé par sa famille fondatrice.
Le projet discuté pendant cinq semaines visait à rapprocher deux maisons historiques contrôlées par des familles, présentes depuis des décennies sur le whiskey et les spiritueux américains. Selon le communiqué du 26 mars, le siège du nouvel ensemble devait se trouver à Paris, sous la direction d’Alexandre Ricard, avec une double cotation à Paris et New York, un schéma rare pour un groupe français du CAC 40, l’indice qui regroupe les quarante plus grandes capitalisations de la Bourse de Paris. Brown‑Forman devait apporter des marques à forte notoriété aux États-Unis, comme Jack Daniel’s et Woodford Reserve, tandis que Pernod Ricard mettait dans la balance Absolut, Jameson ou Martell, sur des marchés très exposés à la Chine et aux duty free des aéroports. Les premières estimations d’analystes évoquaient un ensemble dépassant 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit près du double des 10,96 milliards d’euros enregistrés par Pernod Ricard sur l’exercice 2024-2025 et proche des volumes du numéro un mondial Diageo, qui devance aujourd’hui le groupe français. Ce rapprochement aurait changé l’équilibre de forces dans un secteur déjà concentré, avant même de produire les synergies annoncées.
La divergence est venue de la répartition des pouvoirs et du capital entre les deux familles. Le communiqué publié le 28 avril précise que « les entreprises n’ont pas été en mesure de s’entendre sur des conditions mutuellement acceptables », sans mentionner ni prix ni structure capitalistique, alors que Brown‑Forman est contrôlé par la famille Brown et que la famille Ricard détient environ 15% du capital du groupe français, pour plus de 21% des droits de vote, grâce à des droits de vote doubles. Au cours de l’ordre de 70 euros observé au printemps, la capitalisation de Pernod Ricard se situe autour de 18 milliards d’euros, contre une valorisation boursière supérieure pour Brown‑Forman, ce qui rendait difficile un schéma de fusion « entre égaux » sans forte dilution pour la famille Ricard, déjà confrontée à une chute de sa fortune estimée de 4,95 milliards d’euros à 3,35 milliards d’euros en un an. L’option d’un paiement majoritairement en numéraire aurait freiné un désendettement encore en cours, la dette nette du Français s’élevant à plus de 11 milliards d’euros fin 2025, soit un multiple d’environ 3,8 de son résultat opérationnel courant, alors même que le groupe affiche déjà un levier supérieur à certains concurrents. Pour l’héritier, chaque scénario de fusion heurtait le même point : conserver un pouvoir familial sur un groupe que les chiffres poussent à chercher de la taille critique.
À lireLa nouvelle stratégie de BlaBlaCarDans les heures qui suivent l’annonce, le titre Pernod Ricard ne décroche pas davantage qu’il ne l’avait déjà fait. Les marchés avaient intégré la fragilité d’un groupe qui a vu ses ventes reculer de 5,5% en 2024-2025, après une baisse de 4,4% en 2023-2024, et son bénéfice net part du groupe diminuer de 18% sur le premier semestre 2025-2026, sous l’effet combiné du ralentissement chinois, de tensions réglementaires et du tassement de la demande américaine. La société avait déjà subi la plus forte baisse du CAC 40 en 2025, avec un repli de près de 33%, à rebours d’un indice globalement stable sur l’année. Un gérant interrogé ce jour-là évoque un « PDG qui préfère rester maître de son destin » plutôt que de se lancer dans un mariage « qu’il ne pourrait contrôler », en référence à l’historique de la bataille contre le fonds Elliott en 2018 et à la montée de la famille au capital depuis cette date. Au moment d’exclure Brown‑Forman, Alexandre Ricard a pourtant choisi de maintenir un autre engagement pris envers ses actionnaires, au prix d’un effort demandé à ses salariés.
Dividende sous tension
Lorsque le conseil d’administration de Pernod Ricard valide, fin août 2025, le dividende proposé aux actionnaires, le montant retenu est identique à celui de l’année précédente. Pour la troisième fois consécutive, la société verse 4,70 euros par action, soit une somme totale de plus de 600 millions d’euros pour un capital composé d’environ 128 millions de titres, alors même que le chiffre d’affaires a reculé de 5,5% sur l’exercice 2024-2025, après une première baisse de 4,4% en 2023-2024. À 99 euros, cours moyen du titre à la date de l’annonce selon un site spécialisé dans les dividendes d’actions, ce coupon représente un rendement de l’ordre de 4,8%, supérieur à la moyenne des grandes valeurs du CAC 40, dont le rendement médian s’établit autour de 3,2% pour la même année. Six mois plus tard, lorsque l’action touche 69,92 euros le 11 mars 2026, ce même dividende correspond à un rendement théorique supérieur à 6%, dans un marché où les obligations d’État françaises à dix ans offrent autour de 2,5%. Cette générosité envers les porteurs de titres tranche avec les restrictions imposées au même moment aux équipes du siège parisien.
La famille Ricard est la première bénéficiaire de cette politique. Les dernières données publiées situent sa participation à environ 15% du capital, soit plus de 19 millions d’actions détenues en direct ou via la holding Société Paul Ricard, auxquelles s’ajoutent des droits de vote doubles qui portent son poids à près de 22% des droits. Au dividende actuel, ce bloc familial reçoit ainsi plus de 89 millions d’euros bruts par an, un montant comparable à plusieurs gros budgets annuels de communication du groupe, qui consacre plusieurs dizaines de millions d’euros à la promotion mondiale de marques comme Absolut ou Jameson. En 2019 déjà, une dépêche boursière signalait un renforcement de cette position par des achats d’actions sur le marché, une opération de 23 millions d’euros réalisée par la holding familiale en quelques jours. Chaque maintien du dividende, même en période de baisse d’activité, confirme que la rémunération de l’actionnaire reste un socle intangible des décisions d’Alexandre Ricard.
Du côté des comptes, les derniers chiffres publiés à Paris fin février 2026 montrent un groupe qui reste rentable, mais dans une position moins confortable. Sur le premier semestre de l’exercice 2025-2026, le chiffre d’affaires atteint 5,25 milliards d’euros, en baisse de 5,9% en données organiques, c’est-à-dire à périmètre et taux de change constants, et de près de 15% en données publiées, sous l’effet des variations de change et de la cession de certaines activités, tandis que le résultat opérationnel courant recule de 7,5% et le bénéfice net part du groupe de 18%, à 975 millions d’euros. La dette nette, qui dépassait encore 12 milliards d’euros un an auparavant, a reculé d’environ 900 millions d’euros pour atteindre 11,17 milliards d’euros, soit un ratio d’environ 3,8 fois le résultat opérationnel courant, contre environ 3,5 fois pour Diageo et des niveaux parfois supérieurs à 4 fois pour des groupes plus offensifs comme Constellation Brands. Dans les communiqués, la direction met en avant l’amélioration du flux de trésorerie libre, passé à 482 millions d’euros sur le semestre, un chiffre en hausse de près de 10% sur un an, et le maintien d’une notation de crédit jugée de bonne qualité par les agences. Cette lecture comptable ne dit pas comment les économies seront réalisées, ni qui les supportera.
L’addition sociale
Le 18 juin 2025, une présentation interne d’une trentaine de diapositives est projetée devant des cadres du siège parisien, dans le VIIIe arrondissement. Le document décrit un projet baptisé « Tomorrow 2 », qui prévoit de regrouper les marques du groupe en deux grandes divisions, « Gold » et « Crystal », et d’atteindre un objectif de 1 milliard d’euros d’économies d’ici à 2029, soit une moyenne de 200 millions d’euros par an sur cinq ans, dans un groupe qui réalisait environ 12,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2022-2023. Quelques semaines plus tard, le 23 juillet, un article de presse révèle que 17% des effectifs du siège parisien sont visés, soit environ 140 postes sur 821, au sein de fonctions marketing, finances et ressources humaines, concentrées dans le bâtiment de la rue de Courcelles. La direction indique alors que ces réductions passeront par des départs volontaires, sans plan de licenciement sec, et qu’elles s’inscrivent dans une réorganisation « destinée à mieux répondre à l’évolution du marché des spiritueux », en particulier le ralentissement des ventes de cognac en Chine et des whiskies haut de gamme aux États-Unis par rapport aux années de rattrapage post-Covid. Pour des syndicats qui s’expriment dans la presse spécialisée ou sur des sites proches du mouvement social, cette séquence ressemble à « un plan social qui ne dit pas son nom », dans un groupe qui a vu son dividende plus que doubler en dix ans, de 2,10 euros à 4,70 euros, pendant que la masse salariale évoluait beaucoup moins vite.
À l’intérieur du siège, les discussions prennent une tonalité plus concrète. Les équipes des fonctions centrales sont invitées à des entretiens individuels où il est question de « mobilité interne » ou de « projets extérieurs », parfois dans le même couloir où des affiches internes vantent la convivialité comme valeur centrale de l’entreprise. Selon les chiffres détaillés dans la presse, les plus touchés sont les services marketing et les services support, alors que le groupe maintient la majorité de ses effectifs opérationnels sur les sites de production et dans les filiales commerciales, réparties dans plus de 70 pays. Un communiqué transmis à une agence de presse précise que Pernod Ricard refuse à ce stade de chiffrer la réduction d’effectifs globale, ce qui nourrit les interrogations sur l’ampleur réelle du plan, certains syndicats évoquant un impact possible sur plusieurs centaines de postes à terme au niveau mondial, dans un effectif total supérieur à 19 000 salariés. À ces questions sur le partage de l’effort social s’ajoutent celles qui portent sur la manière dont la direction elle-même est payée et sur ce qu’elle accepte, ou non, de mettre en risque.
Paie de dirigeant, fortune d’héritier
Les documents diffusés à l’occasion de l’assemblée générale du 27 octobre 2025 détaillent, ligne par ligne, la rémunération d’Alexandre Ricard pour l’exercice 2024-2025. Le fixe atteint 1,325 million d’euros, en hausse par rapport au niveau antérieur de 1,25 million d’euros, le bonus variable s’élève à environ 1,47 million d’euros, soit un peu plus que le fixe, les attributions d’actions de performance sont valorisées à plusieurs millions d’euros selon la norme comptable IFRS 2, les avantages en nature et contributions de retraite supplémentaire complétant un total qui avoisine 5,5 millions d’euros, niveau comparable aux années 2021-2023. Pour l’exercice 2023-2024, marqué par la première baisse du chiffre d’affaires en une décennie, le bonus avait reculé autour de 1,24 million d’euros, du fait d’objectifs financiers partiellement manqués, mais les éléments de long terme étaient restés élevés, ce qui avait limité la baisse de la rémunération totale. Les tableaux montrent que, sur cinq ans, la rémunération globale du PDG oscille entre 5 et 6 millions d’euros, alors que le chiffre d’affaires du groupe passe de 8,8 milliards d’euros en 2020-2021 à plus de 12 milliards d’euros en 2022-2023, avant de retomber sous les 11 milliards d’euros en 2024-2025. Pour les minoritaires qui scrutent ces montants, la question n’est pas seulement celle du niveau, mais celle de l’ajustement réel en cas de contre-performance prolongée.
À lireLe pari risqué de Petit BateauÀ cet aspect salarial s’ajoute la position d’Alexandre Ricard comme héritier. Le dernier classement des 500 fortunes de France établi par un magazine économique lui attribue, au titre de sa famille, une fortune de 3,35 milliards d’euros en 2025, un chiffre en baisse de 32% par rapport à l’estimation de 4,95 milliards d’euros publiée un an plus tôt, chute liée à la baisse du cours de Pernod Ricard de plus de 30% sur la période. Les déclarations de participations montrent qu’il détient à titre personnel un peu plus de 200 000 actions, soit une valeur de l’ordre de 15 millions d’euros au cours de 70 euros, tandis que la holding familiale Société Paul Ricard et le concert d’actionnaires familiaux contrôlent plusieurs dizaines de millions d’actions, valorisées à plus de 2,6 milliards d’euros au même cours. Pour l’intéressé, chaque dividende annuel représente plus de 1 million d’euros bruts sur son seul portefeuille personnel, en plus de la part qui lui revient potentiellement, en tant que membre de la famille, dans les distributions versées à la holding. Son contrat de dirigeant prévoit par ailleurs une indemnité de départ maximale équivalente à deux années de rémunération fixe et variable en cas de départ décidé par le conseil, ce qui le situe dans la norme haute, mais pas isolée, des grandes entreprises françaises cotées. Cette double exposition, comme cadre bien rémunéré et comme héritier dépendant de la valeur du titre, éclaire différemment le choix de privilégier la continuité d’un modèle plutôt que de consentir à un partage de pouvoir dans une fusion.
Après Elliott, une gouvernance verrouillée
Le bras de fer avec le fonds activiste Elliott, à la fin de 2018, a déjà montré jusqu’où la famille Ricard est prête à aller pour défendre sa place. Cette année-là, le fonds américain annonce une prise de participation de 2,5% dans le capital de Pernod Ricard et adresse aux médias et au conseil d’administration une liste de critiques portant sur la gouvernance, la marge opérationnelle, jugée en retrait par rapport à Diageo, et la politique d’acquisitions, considérée comme trop prudente par rapport à des rivaux plus offensifs. Dans un échange organisé avec des anciens d’HEC et relayé par la presse économique, Alexandre Ricard expose sa défense, rappelant les succès d’intégration d’Absolut Vodka en 2008 et la progression du chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros à plus de 9 milliards d’euros en dix ans, tout en promettant des efforts sur la rentabilité et en acceptant la nomination de nouveaux administrateurs indépendants au conseil. Quelques mois plus tôt, le cabinet de conseil aux actionnaires Proxinvest avait recommandé de voter contre une hausse de 16% de son salaire fixe, de 950 000 euros à 1,1 million d’euros, la jugeant de nature à entraîner mécaniquement une hausse du bonus et des attributions d’actions, une critique qui fait écho aux débats actuels sur la stabilité de sa rémunération malgré la baisse de l’action. Dans les années qui suivent, la famille renforce sa présence au capital, passant d’environ 13% à plus de 15% des actions, en rachetant des titres sur le marché, tandis que l’activiste finit par se retirer sans avoir obtenu de changement de direction, confirmant la capacité de la famille à verrouiller les décisions stratégiques.
Quand il s’exprime dans les médias, Alexandre Ricard choisit ses sujets. Dans un entretien à La Tribune en 2023, il insiste sur l’idée que « le marché se normalise » après les années d’euphorie post-Covid, explique que « les consommateurs consomment moins mais mieux » et détaille la stratégie de montée en gamme du groupe, portée par des marques comme Jameson, Absolut ou Martell, sans évoquer la question de la rémunération des actionnaires ou des dirigeants. Ses interventions publiques portent souvent sur des thèmes consensuels : la convivialité comme valeur d’entreprise, la nécessité de réduire l’empreinte carbone des sites de production, l’importance de l’inclusion dans les équipes, autant de messages relayés sur son compte LinkedIn, où il publie environ une fois par trimestre. Les sujets plus sensibles, comme le plan social de 2025 ou la fin des discussions avec Brown‑Forman, sont davantage portés par des communiqués impersonnels, signés au nom de la société, que par des interviews, alors même que d’autres patrons du CAC 40 choisissent les plateaux de télévision ou les matinales radio pour justifier leurs choix. Dans ses rares portraits, le dirigeant revient volontiers sur son histoire personnelle, enfance entre la Provence et la Floride, passage par Accenture et Morgan Stanley, arrivée chez Pernod Ricard en 2003, mais contourne les questions sur son statut d’héritier, préférant parler de « parcours » plutôt que de « dynastie ».
Après la fusion manquée
Fin mai 2026, quelques semaines après l’abandon de la fusion avec Brown‑Forman, l’action Pernod Ricard oscille toujours autour de 70 euros. Le dividende de 4,70 euros, qui doit être détaché à la fin de l’été, reste au même niveau qu’en 2023 et 2024, désormais assorti d’un rendement supérieur à 6%, dans un groupe qui a lancé un plan d’économie de 1 milliard d’euros, réduit de 17% les effectifs de son siège parisien et laissé derrière lui la seule opération de croissance externe capable de modifier son équilibre géographique. Au même moment, Diageo poursuit ses investissements sur le marché américain et asiatique, Brown‑Forman indique vouloir se concentrer sur ses « priorités stratégiques et opérationnelles », tandis que des acteurs comme Sazerac apparaissent dans des scénarios d’analystes évoquant une recomposition du secteur sur cinq ans, à la faveur de fusions ou de cessions d’actifs. Dans la tour de verre de la rue de Courcelles, les salariés qui restent s’installent dans des bureaux réorganisés, où les pôles « Gold » et « Crystal » prennent forme dans les organigrammes, pendant que les actionnaires préparent une nouvelle assemblée générale où les questions sur la stratégie autonome et sur l’échec de Brown‑Forman reviennent dans les projets de questions écrites. Les prochains chiffres trimestriels diront si ce choix de rester seul permet à l’héritier de reprendre la main, ou s’il faudra, de nouveau, lire sur les écrans des salles de marché le nom d’un partenaire possible.
