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Naples-Indret, 18 mars 2026 : sous une pluie fine, Emmanuel Macron découvre les lettres blanches « France Libre » sur la maquette d’un porte-avions dressée au milieu des ateliers de Naval Group. À quelques dizaines de mètres, des salariés rassemblés derrière des barrières lèvent des drapeaux rouges pendant qu’un appel à la grève circule sur le site. Naval Group sort d’une année 2025 record, avec 18,9 milliards d’euros de commandes et un carnet qui atteint 32 milliards d’euros, mais les syndicats contestent la traduction concrète de cette performance pour les salariés. Entre réarmement naval, tensions sociales et compétitions perdues à l’export, le premier industriel français du secteur avance sur une ligne étroite.
France Libre sous la pluie
La scène se déroule à Indret, près de Nantes, le 18 mars 2026, sur un site où Naval Group fabrique des composants critiques pour la propulsion navale depuis des décennies. Ce jour-là, Emmanuel Macron annonce que le futur porte-avions de nouvelle génération s’appellera « France Libre », un bâtiment appelé à succéder au Charles-de-Gaulle à l’horizon 2038. Le programme mobilise plusieurs milliards d’euros et s’inscrit dans la trajectoire de réarmement fixée par la loi de programmation militaire. Le chef de l’État parle d’« un investissement industriel majeur » lors de la cérémonie.
Au même moment, la CGT organise une mobilisation sur le site et dénonce une séquence de communication déconnectée des négociations internes. Les tracts diffusés avant la visite présidentielle mettent en avant les salaires, les conditions de travail et la question de l’intéressement versé au titre de 2025, jugé insuffisant par les syndicats au regard des résultats annoncés par le groupe. Les organisations représentatives ne contestent pas la hausse des commandes ; elles contestent la manière dont cet afflux se traduit dans les ateliers et sur les fiches de paie. Cette dissociation entre succès commercial et malaise interne donne le ton de la séquence.
Les salariés mobilisés ce 18 mars ont derrière eux plusieurs épisodes de conflit récent. En mai 2024, un mouvement national a visé le nouvel accord d’entreprise mis en place après la réforme de la convention collective de la métallurgie ; en mars 2025, une autre mobilisation a porté sur les salaires, le 13e mois et les conditions de travail sur plusieurs sites, notamment Lorient et Cherbourg. Les mêmes mots reviennent dans les communiqués : cadence, sécurité, reconnaissance, pouvoir d’achat. Le décor présidentiel d’Indret n’efface donc pas les tensions accumulées depuis deux ans.
Le carnet plein à craquer
Quelques jours après la visite d’Indret, Naval Group détaille un exercice 2025 d’une ampleur rarement atteinte dans son histoire récente. Le groupe annonce 18,9 milliards d’euros de prises de commandes, un carnet global de 32 milliards d’euros et un chiffre d’affaires d’environ 4,6 à 4,7 milliards d’euros. Le ratio entre commandes et chiffre d’affaires atteint 4, signe d’une accélération brutale de l’activité commerciale. Ces données sont rendues publiques en mars 2026 et reprises par plusieurs médias économiques et spécialisés.
Cette poussée repose sur une succession de contrats conclus ou confirmés entre 2024 et 2026. Fin septembre 2024, la France et les Pays-Bas officialisent la signature du contrat portant sur quatre sous-marins océaniques dérivés du Barracuda, pour un montant estimé à 5,6 milliards d’euros. Fin 2025, la Direction générale de l’armement notifie un nouveau jalon dans le programme des sous-marins nucléaires lanceurs d’engins de troisième génération, avec la commande du troisième bâtiment de la classe Invincible. Au printemps 2026, la France ajoute encore une cinquième frégate de défense et d’intervention au programme déjà en cours.
Le 31 mars 2026, la DGA notifie à Naval Group la commande de cette 5e FDI pour la Marine nationale. Elle s’ajoute aux quatre premières prévues pour la France et aux quatre frégates construites pour la Grèce. La première FDI française, l’Amiral Ronarc’h, a été livrée en 2025, après assemblage sur le site de Lorient. Chaque contrat alimente la charge, mais chaque contrat ajoute aussi une contrainte de calendrier.
Pour absorber ce volume, la direction met en avant un plan de transformation industriel à horizon 2030. L’objectif affiché à Lorient est clair : passer de deux à trois frégates livrées par an, en réduisant les délais et en fiabilisant l’exécution. La communication interne et externe insiste sur la santé-sécurité, l’organisation des flux, la relation avec les clients et la montée en cadence. Le problème est simple : un carnet plein n’a de valeur que si les navires sortent à l’heure.
Grèves et primes sous pression
Dans les ateliers, la montée en charge des programmes se traduit d’abord par du temps contraint, des effectifs tendus et des négociations plus dures. En mai 2024, environ 2 700 salariés participent à une journée de mobilisation contre le nouvel accord d’entreprise, contesté par plusieurs syndicats. Les critiques portent sur les classifications, les rémunérations et l’effet concret de la nouvelle convention collective sur les métiers ouvriers et techniciens. Ce conflit installe une défiance qui ne disparaît pas l’année suivante.
À lireRafale : l’avion qu’on engage sans l’aval de WashingtonEn mars 2025, une nouvelle grève touche plusieurs implantations du groupe. Les syndicats réclament un 13e mois, contestent le niveau des mesures salariales proposées et dénoncent une dégradation des conditions de travail liée à la cadence. Le chiffre de 600 euros par an, avancé pour la prime proposée dans le cadre des négociations annuelles obligatoires, est jugé très inférieur aux revendications syndicales. Dans les tracts, les militants évoquent aussi la sécurité au poste, la fatigue et les accidents.
La question de l’intéressement revient au premier plan après la publication des résultats 2025. Les syndicats parlent d’un montant en baisse ou décevant au regard des performances commerciales, sans que les documents publics disponibles permettent d’établir un ratio consolidé unique pour l’ensemble du groupe. Le point factuel tient donc en deux lignes : les commandes ont bondi ; la redistribution de cette performance fait l’objet d’une contestation syndicale nette. Ce décalage nourrit la séquence d’Indret.
À l’automne 2026, les salariés voteront pour renouveler leurs représentants. La CFDT espère reprendre l’avantage sur la CGT après un écart serré lors du précédent scrutin, tandis que la CFE-CGC cherche à conforter sa place chez les cadres. Le débat ne porte pas seulement sur les salaires ; il porte sur le type d’entreprise que devient Naval Group quand le réarmement accélère. C’est un scrutin social dans une entreprise à mission régalienne et à discipline industrielle.
La pénurie de bras
Les tensions sur les salaires et les cadances se combinent avec une difficulté plus lourde encore : recruter des ouvriers qualifiés dans les bons délais. Les études sectorielles de la métallurgie classent depuis plusieurs années les soudeurs, chaudronniers et techniciens de maintenance parmi les métiers les plus difficiles à pourvoir. Les organismes publics et professionnels convergent sur un constat : la formation initiale ne couvre pas l’ensemble des besoins exprimés par les industriels. Dans une filière où l’apprentissage du geste prend du temps, cet écart pèse directement sur la production.
Naval Group tente de répondre par les embauches et la formation. En janvier 2026, le groupe prévoit 1 500 recrutements dans le Var sur cinq ans. D’autres besoins sont publiés en parallèle à Lorient, Brest et Cherbourg, sur des profils allant du soudeur tuyauterie à l’ingénieur méthodes. Les annonces s’accumulent parce que les besoins s’accumulent.
Dans les ateliers, ces métiers ne s’improvisent pas. Un soudeur sur coque, un chaudronnier sur sous-ensemble naval ou un technicien de maintenance en environnement nucléaire ne deviennent pas autonomes en quelques semaines. Chaque recrutement retardé peut déplacer un planning, et chaque planning déplacé peut affecter un client public ou étranger. Le problème n’est donc pas une absence de contrats ; c’est la capacité à transformer ces contrats en livraisons.
Les acteurs publics commencent à traiter ce sujet comme un enjeu territorial. Dans le Var, en Bretagne et en Normandie, les besoins de la défense s’ajoutent à ceux d’autres industries déjà présentes. La concurrence pour les mêmes profils techniques s’intensifie, entre naval, aéronautique, maintenance et énergie. La pression sur les bassins d’emploi devient un élément central de la politique industrielle de défense.
Les contrats manqués
Cette tension interne ne suffit pas à raconter toute la situation de Naval Group. Il faut aussi regarder la carte des contrats perdus. En 2021, l’Australie rompt le programme de sous-marins conclu avec la France dans le cadre du basculement stratégique AUKUS. En 2022, Canberra accepte de verser 555 millions d’euros à Naval Group au titre du règlement du différend. Ce choc reste un précédent majeur dans l’histoire récente du groupe.
L’année 2025 ajoute deux revers rapprochés. Fin août, le Canada écarte l’offre française pour douze sous-marins et retient un consortium mené par l’allemand ThyssenKrupp Marine Systems et le sud-coréen Hanwha Ocean, pour un programme estimé à 37 milliards d’euros. Quelques jours plus tard, la Norvège choisit BAE Systems pour un contrat de frégates évalué à 8,5 milliards d’euros. En moins d’une semaine, Naval Group perd deux compétitions de premier plan parmi des alliés occidentaux.
La direction relativise alors publiquement ces échecs et rappelle que les marchés d’armement obéissent à des arbitrages politiques aussi bien qu’industriels. Le groupe met en avant ses succès aux Pays-Bas et au Brésil pour rééquilibrer le tableau. L’argument tient sur le papier, mais les défaites canadienne et norvégienne posent une question nette : une entreprise centrale pour la souveraineté navale française peut-elle rester un exportateur de premier rang dans des alliances dominées par d’autres logiques diplomatiques et industrielles ?
Les contrats export ne sont pas un supplément d’âme. Ils permettent d’amortir des développements coûteux, de lisser les cadences et de renforcer le poids diplomatique de l’offre française. Chaque succès à l’étranger sécurise davantage qu’un bilan annuel ; il sécurise des séries, des compétences et des chaînes de sous-traitance. À l’inverse, chaque revers réduit cette marge de manœuvre.
Un héritage d’arsenal
Pour comprendre cette position singulière, il faut repartir de l’histoire longue. Naval Group est l’héritier des arsenaux développés pour la marine de guerre française depuis l’époque de Richelieu et de Colbert, puis réorganisés au fil des régimes et des guerres. Après 1945, cet appareil industriel relève de structures d’État dédiées aux constructions navales militaires, avant de se transformer progressivement en entreprise. Le passage en société anonyme, en 2003, constitue un moment de bascule.
En 2007, la fusion avec les activités navales de Thales donne naissance à DCNS, dont Thales devient actionnaire à 35%. En 2017, DCNS devient Naval Group, dans une tentative d’aligner le nom sur une ambition plus internationale. L’État conserve toutefois une majorité du capital, autour de 62%, ce qui maintient le groupe dans une zone particulière, entre entreprise de marché et outil stratégique public. Ce statut ne relève pas du détail juridique ; il commande la nature même de ses missions.
À lireQui est Pierre-Henri Chuet, l’ex pilote de chasse mis en examen pour intelligence avec une puissance étrangère ?Les dirigeants récents appartiennent à une même famille administrative et technique. Hervé Guillou, PDG entre 2014 et 2020, est polytechnicien et spécialiste du nucléaire ; Pierre Éric Pommellet, nommé en 2020, est lui aussi polytechnicien, diplômé de Supaéro et titulaire d’un Master of Science du MIT. Tous deux ont piloté des programmes longs, complexes et étroitement liés à l’appareil d’État. Leurs profils disent quelque chose d’une culture où la maîtrise technique précède souvent le discours commercial.
Cette culture explique une part de la force de Naval Group et une part de ses limites. Le groupe sait concevoir des sous-marins nucléaires, porter un programme de porte-avions et répondre à des besoins étatiques lourds sur plusieurs décennies. Mais il doit aussi gagner des appels d’offres dans un marché mondialisé où le prix, les alliances, les retombées locales et les équilibres géopolitiques pèsent autant que la performance des navires. C’est le même groupe, avec les mêmes sites, placé dans deux mondes différents.
Souveraineté à vendre
Le 18 mars 2026, à Indret, l’image présidentielle est nette : un futur porte-avions nommé « France Libre », des élus, des ouvriers, des caméras, une promesse de puissance navale. Les jours qui suivent apportent d’autres faits : une commande publique supplémentaire avec la 5e FDI, des résultats commerciaux records, mais aussi des tensions persistantes dans les ateliers et un besoin massif de recrutements. Tous ces éléments appartiennent à la même séquence. Ils ne racontent pas une entreprise en déclin ; ils racontent une entreprise surchargée.
Cette surcharge prend plusieurs formes. Elle est productive, avec des plannings saturés ; elle est sociale, avec des négociations qui s’enveniment ; elle est diplomatique, avec des contrats qu’il faut arracher dans un environnement concurrentiel durci. Elle est aussi politique, puisque Naval Group reste au cœur d’une stratégie française de défense où l’État commande, finance, nomme et arbitre. Peu d’entreprises cumulent à ce point ces contraintes.
Sur les quais de Lorient, dans les ateliers de Cherbourg ou sur le site d’Indret, cette tension ne prend pas la forme d’un slogan abstrait. Elle prend la forme d’un navire à livrer, d’un poste à pourvoir, d’une prime contestée, d’un appel d’offres perdu, d’un chantier nucléaire à tenir. Au fond, c’est là que se joue la promesse française de souveraineté navale : non dans la seule cérémonie d’un nom, mais dans la capacité à assembler, recruter, payer et livrer.
